每個企業(yè)的最終目的都是為了利潤，但是利潤從哪里來?靠增加產(chǎn)品價格?靠提升產(chǎn)品價值?靠提升營銷能力?還是靠壓縮生產(chǎn)成本?或許每個企業(yè)都有自己不同的答案，但是海底撈要告訴你，利潤是從顧客口袋里掏出來的，顧客才是決定企業(yè)利潤的根本條件。將顧客服務(wù)好了，就能做到倍增利潤。
當海底撈投入巨大的成本用于員工的福利，為員工提供優(yōu)于同行很多的住宿生活條件，為離開的員工提供一定的補償時;當海底撈把大量成本用于為顧客提供更好的服務(wù)，比如在每個店專門開辟出一個面積很大的等位區(qū)，為顧客提供等位服務(wù)，并為顧客提供免費的各種服務(wù)的時候，它靠什么贏得利潤，靠什么獲得生存的空間?
將服務(wù)轉(zhuǎn)化為利潤
利潤從哪里來?當然要從顧客那里來。這是誰都知道的道理。顧客是企業(yè)利潤的最終來源。
可是如何才能獲得這個利潤的來源?前提就是讓顧客對產(chǎn)品感到滿意。對一個生產(chǎn)企業(yè)來說，它的目標是讓消費者對產(chǎn)品感到滿意，而對于服務(wù)型企業(yè)來說，不僅要保證自己的產(chǎn)品讓顧客滿意，更重要的是服務(wù)要讓顧客滿意。
比如餐飲企業(yè)，產(chǎn)品味道如何是一個方面，但是你所提供的服務(wù)如何，則是非常重要的一個方面。而海底撈的老板張勇是深諳服務(wù)精髓的，他在保證自己產(chǎn)品能滿足大部分顧客口味的基礎(chǔ)上，將服務(wù)提高到了一個相對的高度，甚至將之作為一個能產(chǎn)生利潤的重要砝碼。
當別人還在為提升產(chǎn)品質(zhì)量而努力的時候，張勇卻已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，服務(wù)的價值遠遠超過靠產(chǎn)品質(zhì)量的提升來滿足顧客日益提升的需求這一現(xiàn)實。因為在越來越激烈的競爭市場下，產(chǎn)品同質(zhì)化已經(jīng)成為目前顧客對產(chǎn)品的最大詬病。
當產(chǎn)品大同小異，唯有包裝的區(qū)別時，消費者會選擇哪一家的產(chǎn)品?很顯然，會選擇那種態(tài)度好的，有消費保障的。態(tài)度好、有消費保障體現(xiàn)的是什么?不就是服務(wù)嘛。所以，當張勇發(fā)現(xiàn)服務(wù)對于自己企業(yè)的重要性的時候，他便將提升服務(wù)作為海底撈贏利模式中的重要一環(huán)。
他要試圖將服務(wù)轉(zhuǎn)化為利潤。
用中國式管理來定義張勇對客戶的服務(wù)的話，他的這種行為可謂之“人性化服務(wù)利潤鏈”。簡而言之，就是通過企業(yè)對員工好，讓員工有干勁，然后達到讓員工對顧客好，讓顧客很受感動，然后獲得忠誠顧客再次消費，讓顧客幫助自己的企業(yè)進行口碑推廣的效果，最終使企業(yè)獲利的一個過程。
20多年前，一批哈佛商學院的專家們通過多方研究總結(jié)出了一個服務(wù)利潤鏈的理論，而這個理論與張勇現(xiàn)在所實踐的思想有著異曲同工之妙。那么張勇具體究竟是如何做到將服務(wù)轉(zhuǎn)化為利潤的呢?
服務(wù)好員工——給員工人性化的關(guān)懷
海底撈員工的住宿、生活條件，都是同行所沒法比的。而且海底撈新員工一到崗，店長就會親自為他服務(wù)，親自帶他認識其他員工，親自幫他買生活用品，親自帶他到宿舍，親自幫他打飯。新來的員工工作過很多地方，但從來沒碰到過對他這么好的企業(yè)，所以對海底撈的第一印象就非常好。
這些都充分體現(xiàn)出張勇的人性化服務(wù)的思想。在他看來，只有將員工先服務(wù)好了，才能更好地服務(wù)顧客。
很難想象，一個企業(yè)如果每天都對員工橫眉怒目，嚴加斥責，員工吃不好、住不好，那么員工所能做的就是想著如何讓自己的生活更好一些，如何每個月盡快將那點工資拿到手，而無暇顧及顧客的感受，無心去管企業(yè)的生存與發(fā)展。
做得好了，并不能得到相應的回報，做得壞了，大不了另找一家干就是，興許還能換個仁慈的老板呢。一切對他們來說都無關(guān)痛癢，又怎么指望他們對顧客有什么笑臉，有什么好的服務(wù)?
顧客來店里消費，是要尋求一種舒適、優(yōu)越感的，花了錢還要看服務(wù)員的冷臉，下次還會來嗎?肯定不會。菜再好吃，環(huán)境再優(yōu)雅，其他條件再好，都要慎重考慮一下再說。
所以，服務(wù)好員工是獲取利潤的第一步。
員工服務(wù)好顧客——讓員工給顧客人性化的關(guān)懷
服務(wù)是心與心的溝通。我們有沒有真心實意地為顧客服務(wù)，顧客心里很明白，他們能感受得到。服務(wù)要想做到真心實意，唯有舍得付出?！暗葍r交換是商業(yè)的基本規(guī)則，憑什么讓我舍得付出?我能獲得什么回報嗎?”這是大多數(shù)員工共同的心理。所以，舍得付出的前提是讓員工自己先感到滿意。
員工感到滿意之后，他如何回報老板和企業(yè)?那就是做好自己分內(nèi)的工作。對于餐飲企業(yè)的員工來說，他們的主要職責就是服務(wù)顧客，讓顧客滿意。讓顧客滿意的方法其實很簡單，就像張勇所說的，多陪陪笑臉，嘴巴甜點，手腳麻利些，服務(wù)態(tài)度好一些。
但是海底撈的員工為了回報企業(yè)對他們的優(yōu)質(zhì)“服務(wù)”，不自覺地將自己所得到的人性化服務(wù)的體會傳遞到了顧客的身上，并學會了對顧客施以更多的關(guān)心、更周到的服務(wù)、更真誠的微笑、更細心的工作準備等等。他們讓顧客感受到了這種額外的付出，讓顧客不僅滿意，而且倍受感動。
有一次，我去海底撈吃飯。在我的桌前服務(wù)的那個服務(wù)員快下班了。臨走前他把接任的服務(wù)員帶到我的面前，告訴我：“易先生，我要下班了，這是我的同事某某，接下來將由他來為您服務(wù)，有什么需要的話，盡管跟他說，他在這跟我在是一樣的。希望您下次有機會再過來?！?
然后轉(zhuǎn)回頭又叮囑他的同事：“易先生就交給你了，你要好好照顧易先生哦?！苯淮戤叄鸥业绖e離去。
這個例子體現(xiàn)了什么?就是用心、負責的態(tài)度。這個服務(wù)員在工作交接的時候，不是馬上離去，而是將自己的顧客交到下一個人手里，并對其提出了服務(wù)好顧客的要求，既是互相提醒，也是一種互相督促，以保證服務(wù)質(zhì)量的延續(xù)與傳承。同樣，他們的身上還體現(xiàn)了“只要在崗一分鐘，就要用心六十秒”的服務(wù)精神，而這也正是值得我們很多企業(yè)和員工學習的。
留住顧客就是利潤——最好的服務(wù)就是把每個顧客都留下來
對于一個餐飲店來說，沒有顧客來的話，那就意味著沒有利潤產(chǎn)生。而能不能留住顧客，顯然是決定其利潤有無與多少的關(guān)鍵。
比如，我在前文提到過這樣一個案例，當我在海底撈因等位時間太長而準備離開時，一個擦皮鞋的小伙子和我的一番對話，就能說明這一點。那位小伙子說：“易先生，如果您剛才走了的話，對我們火鍋店來說，不僅僅只是失去一個顧客的問題。每天這么多人在排隊，如果我們連您這樣的顧客都留不住，我們海底撈還能開嗎?”
從服務(wù)員的話語中，我們看到，海底撈的員工已經(jīng)深刻理解了服務(wù)的內(nèi)涵。這種服務(wù)文化不僅讓員工把感動顧客作為留住顧客的一種手段，更無意中成為了留住利潤的一種手段。一旦顧客留了下來，也就等于把利潤留了下來。相反，每流失一個顧客，那就意味著企業(yè)利潤的流失。這正是海底撈的聰明之處。要知道，每一分利潤不正是靠著每一個顧客的支持才創(chuàng)造出來的嗎?
每個顧客都是商機——服務(wù)帶來商機，商機轉(zhuǎn)化為利潤
顧客滿意了，他會如何回饋這份“深情厚誼”?好東西大家都是喜歡繼續(xù)吃下去的，漂亮的衣服大家都會選擇繼續(xù)穿下去的。
一個星期里，和某某一起去用餐的朋友中，有一半以上又帶著朋友和家人去吃了一次海底撈。除此之外，他還近乎瘋狂地向周圍的人推薦，去試試吧，這個飯店太神奇了!
當一個顧客選擇了再次光顧的時候，他帶來的是什么?僅僅是他個人消費所產(chǎn)生的利潤嗎?
不是，是商機。因為每個顧客都有著自己的一個人脈圈，都有著自己的一個或大或小的關(guān)系網(wǎng)，這些對餐飲企業(yè)來說意味著什么?意味著每個人都有可能將他的這些人脈圈、關(guān)系網(wǎng)里的人帶來吃飯。
當他把自己的滿意向他的朋友們宣傳的時候，當他把自己被服務(wù)的感覺告訴別人的時候，別人會不會受到影響，會不會也帶著自己的朋友來這里吃飯?這就是隱藏著的商機。
一個顧客就是一個商機，10個顧客就是10個商機，100個顧客就是100個商機。這樣以此類推下去，給企業(yè)帶來的是更大的商機。更大的商機帶來的自然是更大的利潤。
顧客不斷，商機不斷;商機不斷，利潤也就源源不斷。這就是海底撈的賺錢秘密。