聘請(qǐng)資深人士加盟創(chuàng)業(yè)公司，有點(diǎn)像運(yùn)動(dòng)員為提高比賽成績(jī)服用興奮劑——如果使用得當(dāng)，你有可能刷新紀(jì)錄;如果使用不當(dāng)你就會(huì)一敗涂地。—— 本·霍洛維茨
當(dāng)你的公司邁過(guò)新起步，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的時(shí)候，通常你會(huì)聽(tīng)到這樣的建議：“是時(shí)候，讓一些牛人加入團(tuán)隊(duì)了。”事實(shí)上確實(shí)如此，假如說(shuō)你的公司正處在一個(gè)關(guān)鍵階段，沒(méi)有牛人補(bǔ)充進(jìn)團(tuán)隊(duì)，其發(fā)展速度往往低于市場(chǎng)水平。
為什么要任用這些牛人呢?答案是：時(shí)間。任用有過(guò)相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)的人，可以把你不擅長(zhǎng)的事情授權(quán)給他們?nèi)ソ鉀Q，從而縮短特定業(yè)務(wù)模塊”從0到1“的時(shí)間。高收益的伴隨下，總是有風(fēng)險(xiǎn)的，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)同樣是時(shí)間。
譬如說(shuō)，如今我們說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司要修煉好內(nèi)功，做好收入。這塊的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，但同樣也取決于你的銷(xiāo)售 VP /總監(jiān) ，如果這個(gè)人找錯(cuò)了，一進(jìn)一出浪費(fèi)的是一年，這當(dāng)然是一件要命的事情。
此前我們?cè)?jīng)寫(xiě)過(guò)《比裁員更心焦的是你花大價(jià)錢(qián)招來(lái)的高管做不到一年就走了，怎么破?》一文，大家反響還不錯(cuò)，但紛紛表示希望有更明確的解決方案。因此也就有了今天的續(xù)文。
根據(jù)我們此前的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)高管加入之后最容易出現(xiàn)的問(wèn)題主要是三個(gè)：創(chuàng)業(yè)公司與成熟企業(yè)架構(gòu)不同——如果這名牛人曾經(jīng)在大公司工作，那么他更容易有路徑依賴;管理層與執(zhí)行層的能力窘境——一個(gè)好的方案，執(zhí)行層或許理解不到戰(zhàn)略意圖，或者缺少相應(yīng)的資源，還有些員工甚至根本不知道如何去落地;現(xiàn)實(shí)與理想的落差——平臺(tái)光環(huán)不再，一切外部環(huán)境皆會(huì)發(fā)生變化。
作為創(chuàng)始人，萬(wàn)事想要一個(gè)好的結(jié)果，總是離不開(kāi)“事前規(guī)劃+進(jìn)行時(shí)的努力”，以及如果結(jié)果不好我們應(yīng)該怎么辦。所以，我們就按時(shí)間邏輯來(lái)試圖為你梳理一個(gè) SOP ，希望對(duì)你有所幫助。以下，Enjoy：
如果不知道自己想要什么，你實(shí)現(xiàn)愿望的可能性就微乎其微。——托尼·羅賓斯
第一件事：規(guī)劃
想清楚你要什么?
作為開(kāi)始，這是所有環(huán)節(jié)當(dāng)中最重要的一步，通常會(huì)涉及到以下幾個(gè)方面：
你究竟需要的是什么?
這涉及到組織結(jié)構(gòu)的拆解，以 COO 這個(gè)崗位為例，你要他負(fù)責(zé)的是哪塊業(yè)務(wù)，產(chǎn)品還是運(yùn)營(yíng)?是一個(gè)人就能做，還是需要好幾個(gè)人?這是你在反思自己痛點(diǎn)的過(guò)程，也是所有招聘開(kāi)始的基礎(chǔ)。
究竟是外部聘用還是內(nèi)部提拔?
這個(gè)問(wèn)題你需要思考的核心是：對(duì)特定崗位，究竟是外部經(jīng)驗(yàn)重要還是內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)重要。比如技術(shù)崗位，現(xiàn)有的人中是否有足夠的能力、經(jīng)驗(yàn)去挑起 CTO / 銷(xiāo)售主管的大梁?如果答案為是，那么也許內(nèi)部人士可以勝任;若答案為否，你的抉擇如何就再明確不過(guò)了。
你對(duì)新加入的伙伴期許如何?
未來(lái) 12 個(gè)月，你要完成的目標(biāo)是什么?你希望他入職后的第 1 個(gè)月能實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)?你需要他擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模還是保持小而美的運(yùn)營(yíng)?越清晰越準(zhǔn)確的詞語(yǔ)有助于你在尋覓和招聘真正開(kāi)始時(shí)，提醒自己保持清醒：不被簡(jiǎn)歷上的出色經(jīng)歷所迷惑。
當(dāng)然，你也必須承認(rèn)你對(duì)于目標(biāo)人選需要具備的能力可能是無(wú)知的，解決的途徑唯有兩個(gè)：
親自在該職位上體驗(yàn)一番：CEO通常不愿意做職能性工作，因?yàn)樗麄兦宄雷约翰痪邆湎鄳?yīng)的知識(shí)。但，從人類(lèi)進(jìn)化的過(guò)程你就能知道，親自體驗(yàn)是明確目標(biāo)候選人需要具備素質(zhì)最直接的方案。你欠缺什么?公司目前在該職位上最大的弱點(diǎn)是什么?……
“外腦”的建議：尋獲目標(biāo)領(lǐng)域的成功人士，了解他們獲得成功的原因，結(jié)合親自體驗(yàn)之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要時(shí)刻保持警惕，他們并不了解公司的具體情況，所以你不能將招聘的決定推給他們做。
聆聽(tīng)他人之意見(jiàn)，但保留自己之判斷。——威廉·莎士比亞
第二件事：判斷
如何判斷這個(gè)人是最適合的人?
牛人通常是很難被說(shuō)服的，畢竟他本身已經(jīng)有了一定的成就——推薦你戳這里查看經(jīng)緯 HR 團(tuán)隊(duì)為你準(zhǔn)備的技巧——《你還在煩惱招聘嗎?這十個(gè)方法你都用了?》。
坦白說(shuō)，即便你做好了完全的準(zhǔn)備和功課，你的招聘仍然是有風(fēng)險(xiǎn)的。那么當(dāng)你面對(duì)這位牛人的時(shí)候，你如何去判斷呢?
設(shè)置問(wèn)題
基本上，在問(wèn)題設(shè)置上要解決的核心問(wèn)題是三個(gè)：對(duì)方是否有意愿加入創(chuàng)業(yè)公司，工作成績(jī)及性格是否與招聘崗位的需求匹配，他是否能針對(duì)你公司的情況打造出一套靠譜的方案。
究竟你要問(wèn)哪些具體問(wèn)題，這個(gè)永遠(yuǎn)是千變?nèi)f化的，本·霍洛維茨曾經(jīng)將他認(rèn)為很有幫助的一些面試問(wèn)題總結(jié)了一下：
你上班的第一個(gè)月會(huì)干什么?——這里你要根據(jù)候選人的答案去判斷他是被動(dòng)型還是主動(dòng)型人格。在創(chuàng)業(yè)公司，通常后者更為適合，畢竟創(chuàng)業(yè)公司的“每一天都是新的一天”。
這份新工作和你目前的工作有什么不同?——有的人能夠認(rèn)識(shí)到前后東家有很大的差異，并能做出相對(duì)明確的方案或思路;而有的則認(rèn)為自己此前的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛄⒓幢粡?fù)用于新東家。
你為什么要加入一個(gè)小公司?——這有助于讓你知道他最渴求的是什么?也有助于讓他對(duì)未來(lái)的“艱難險(xiǎn)阻”有一些心理準(zhǔn)備。畢竟每一次職業(yè)生涯的變動(dòng)，都有可能對(duì)候選人自己產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
組建面試小組
出于禮貌和尊重，在面試開(kāi)始之前，你需要告知候選人你的公司大致的流程是怎樣的——他需要見(jiàn)誰(shuí)?幾次?大概的反饋周期是多久?
而在這之前，你需要準(zhǔn)備好的是面試小組成員名單。這些人的身份是多樣的，也許是公司內(nèi)部的人，也許是外部的專家，甚至有可能是你的董事會(huì)成員(誠(chéng)心實(shí)意地插入硬廣一則：經(jīng)緯的 HR 團(tuán)隊(duì)成員們樂(lè)于也有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，去為被投公司提供這樣的服務(wù))。他們應(yīng)該發(fā)揮的作用是：
幫你發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者是否符合招聘標(biāo)準(zhǔn)，并為你提供判斷;
幫你判斷這個(gè)人是否能很快融入公司。
面試完成后，你需要與他們討論每場(chǎng)面試，讓大家形成對(duì)于目標(biāo)職位統(tǒng)一的理解，以便獲取更充分的信息和建議。但，這個(gè)決定最后只能你關(guān)起來(lái)門(mén)來(lái)做，沒(méi)有任何人可以代替你做出這個(gè)決定。
背調(diào)
此前我們經(jīng)緯 HR 團(tuán)隊(duì)亦已為你準(zhǔn)備了一些技巧，這里查看——從認(rèn)識(shí)到在一起，招一名合適的高管到底有多難?
為了控制自己的績(jī)效，管理者單單了解自己的目標(biāo)還不夠，還必須有能力針對(duì)目標(biāo)，衡量自己的績(jī)效和成果。——彼得·德魯克
第三件事：融入
如何幫助他們?nèi)谌牍荆M快發(fā)揮戰(zhàn)斗力?
這一點(diǎn)，是在你做出了抉擇之后，事關(guān)決定成敗的一點(diǎn)：如何幫助他們?nèi)谌牍尽Ｒ苍S你會(huì)覺(jué)得，既然都是牛人了，就應(yīng)該讓他們充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性“野蠻生長(zhǎng)”。但如果你想要一個(gè)好的結(jié)果，建議一定一定要讓這個(gè)人直接匯報(bào)給 CEO 一段時(shí)間。他和 CEO 的溝通越緊密，對(duì)于你引入新的基因加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)力量就越有幫助。如果他總是跟下面一級(jí)的溝通或者跟他業(yè)務(wù)完全不相關(guān)人匯報(bào)，那么這種人你招來(lái)你也留不住。
給他們制定明確的目標(biāo)
也許是每一周，也許是每一月，甚至是每一天，確保他們能夠時(shí)刻記得自己要做什么，并讓團(tuán)隊(duì)的剩下人感知到。這對(duì)他們?nèi)谌雸F(tuán)隊(duì)極其重要——無(wú)事可做的主管，在創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有價(jià)值，對(duì)他對(duì)你都是如此。
讓他們?nèi)谌爰w
甚至有人建議過(guò)，CEO 應(yīng)當(dāng)給新入職的牛人列一個(gè)談話清單，確保他和公司中重要的人接觸和交流。他入職之后需要跟哪些人談?協(xié)作部門(mén)的主管，已有團(tuán)隊(duì)的核心員工……然后你要跟他聊聊，從這些人身上，他學(xué)到了什么?當(dāng)然這個(gè)工作，好的 HRD 會(huì)幫助你一起來(lái)完成。
順應(yīng)公司文化
無(wú)論是他需要新建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，還是與已有成員的配合，公司文化是最好的潤(rùn)滑劑。
如何檢驗(yàn)效果
硅谷傳奇導(dǎo)師比爾·坎貝爾曾經(jīng)提出一套四分檢驗(yàn)法，幫助創(chuàng)始人判斷牛人們是否勝任現(xiàn)在的工作：根據(jù)公司目標(biāo)設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)要求，檢驗(yàn)他們是否完成;管理能力考查;創(chuàng)新能力;合作能力。
第四件事：我們都不想看到的
如果結(jié)果糟糕，怎么辦?
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)新人確然無(wú)法融入，那么別無(wú)選擇只能“分手”。損害已經(jīng)產(chǎn)生，我們要做的是將損害盡快盡小地解決問(wèn)題：
反思
通常我們會(huì)簡(jiǎn)單粗暴地將其歸結(jié)為牛人能力不行，但其實(shí)問(wèn)題并不是這么簡(jiǎn)單的。問(wèn)題的根源可能出在你的招聘系統(tǒng)和整個(gè)公司里：比如你沒(méi)有想清楚你究竟需要高管具備什么才能，比如你沒(méi)有調(diào)節(jié)好高管的個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo)，比如你的公司沒(méi)有創(chuàng)造條件讓他融入……凡此種種，都是需要改進(jìn)的。
告知董事會(huì)
也許這是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事會(huì)的理解和支持，也需要準(zhǔn)備好合理的方案。
通知
對(duì)于被解雇的本人，你要做到以下幾點(diǎn)：
保護(hù)他的名聲;
清楚果斷地闡述這個(gè)決定的原因;
給予合理補(bǔ)償;
讓他得體地向公司同仁告別。
對(duì)于其他員工：
告知被解雇主管的直接下屬，讓他們知道接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么，誰(shuí)有可能成為他們接下來(lái)一段動(dòng)蕩時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)人;
告知其他高管;
告知其余員工。
這里需要注意的是：提前準(zhǔn)備好針對(duì)“動(dòng)蕩”的各種方案，快速完成，以及永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)不要讓公司的員工感到心寒。
資深人士出類(lèi)拔萃的才干、廣博深厚的知識(shí)，久經(jīng)沙場(chǎng)的閱歷都是你需要的，即便你為此不得不應(yīng)付他們給你帶來(lái)的種種難題。—— 本·霍洛維茨